來(lái)源/電商報(bào)Pro

作者/風(fēng)清

【資料圖】

01

阿里國(guó)際業(yè)務(wù)營(yíng)收大漲

出海500多天后，蔣凡交出了一份完美的答卷。

8月10日，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布2024財(cái)年第一季度（截至2023年6月30日）財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，阿里巴巴一季度營(yíng)收2341.56億元，與上年同期的2055.55億元相比增長(zhǎng)14%；凈利潤(rùn)330.00億元，與上年同期的凈利潤(rùn)202.98億元相比增長(zhǎng)63%。

可以看到，自3月28日宣布“1+6+N”改革以來(lái)，阿里確實(shí)發(fā)生了顯著的變化，正在經(jīng)歷一次“觸底反彈”。

具體到各大業(yè)務(wù)集團(tuán)來(lái)看，菜鳥(niǎo)集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)34%；大文娛集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)36%；本地生活集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)30%；阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)41%，增幅最為突出。

的確，海外業(yè)務(wù)是本季度最大的亮點(diǎn)。財(cái)報(bào)顯示，本季度阿里國(guó)際商業(yè)零售業(yè)務(wù)收入為171.38億元，同比去年的107.42億元增長(zhǎng)60%；速賣(mài)通、Lazada、Trendyol均獲得了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，訂單總量同比增長(zhǎng)約25%。

而阿里國(guó)際業(yè)務(wù)的高歌猛進(jìn)，離不開(kāi)它的掌門(mén)人蔣凡。

圖源：聚劃算

2020年4月27日，蔣凡因“個(gè)人家庭問(wèn)題處理不當(dāng)，引發(fā)嚴(yán)重輿論危機(jī)”被降職，并取消阿里合伙人身份。2021年12月，蔣凡離開(kāi)了從事已久的淘系商業(yè)板塊，被調(diào)任剛成立的海外數(shù)字板塊。當(dāng)時(shí)不少人認(rèn)為，蔣凡被調(diào)離了阿里的核心，逐漸邊緣化。

然而，“戍邊”的蔣凡用業(yè)績(jī)證明了自己的實(shí)力。自他帶隊(duì)出海以來(lái)，阿里國(guó)際商業(yè)板塊接連增長(zhǎng)，一改過(guò)去不瘟不火的局面。或許是考慮到蔣凡做出的貢獻(xiàn)，在上月公布的阿里年報(bào)中，蔣凡重新回到了阿里合伙人的隊(duì)伍，也回到了阿里的核心管理層，完成了一次“將功補(bǔ)過(guò)”。

不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。阿里終究是一個(gè)重視能力的企業(yè)，只要蔣凡的能力能為集團(tuán)所用，就永遠(yuǎn)有他施展才華的舞臺(tái)。而且不得不承認(rèn)，蔣凡確實(shí)有著過(guò)人的商業(yè)頭腦，這場(chǎng)出海之戰(zhàn)打得相當(dāng)漂亮，值得細(xì)品。

02

蔣凡做對(duì)了什么？

蔣凡出海這一年半的時(shí)間里，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，具體可歸納為三點(diǎn)。

第一刀揮向管理。正所謂擒賊先擒王，一個(gè)組織的改變理應(yīng)是自上而下的。在阿里國(guó)際商業(yè)板塊中，Lazada的問(wèn)題最為突出，一直處于虧損狀態(tài)，原因很可能出在管理上。

有相關(guān)人士透露，最早阿里在挑選派駐Lazada的人選時(shí)，第一標(biāo)準(zhǔn)是忠誠(chéng)，第二標(biāo)準(zhǔn)是在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)能力和成績(jī)。這直接導(dǎo)致的結(jié)果是，當(dāng)時(shí)“空降”的高管多數(shù)是阿里的資深員工，不僅不了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，甚至連英語(yǔ)水平都不過(guò)關(guān)。

《財(cái)經(jīng)》曾經(jīng)報(bào)道過(guò)一個(gè)典型案例，當(dāng)時(shí)的越南Lazada的高管要求采購(gòu)數(shù)十萬(wàn)美元的衛(wèi)生紙用于促銷(xiāo)，卻并未考慮到，越南人習(xí)慣用水做清潔，衛(wèi)生紙并非越南廁所的必需品，最終這批衛(wèi)生紙的銷(xiāo)量慘不忍睹。

為了改變這種局面，蔣凡任命董錚接任Lazada的CEO。董錚從2016年就開(kāi)始參與Lazada的管理工作，2018年開(kāi)始先后出任Lazada泰國(guó)、越南等國(guó)CEO，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，相當(dāng)了解東南亞當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。除他之外，Lazada在東南亞六國(guó)的CEO均被蔣凡替換成了有豐富本土化經(jīng)驗(yàn)的高管，嘗試從根本上克服“水土不服”。

在新CEO的帶領(lǐng)下，Lazada放棄了令當(dāng)?shù)厝祟^疼的網(wǎng)頁(yè)界面，開(kāi)始將賣(mài)家中心搬上移動(dòng)端，方便本地賣(mài)家操作；同時(shí)Lazada也開(kāi)放了第三方倉(cāng)庫(kù)，有利于降低賣(mài)家的倉(cāng)儲(chǔ)成本，本質(zhì)上依然是向東南亞的用戶讓利。

圖源：阿里官網(wǎng)

得益于蔣凡的改革，Lazada虧損持續(xù)收窄，走上了正確的道路。

第二刀落在運(yùn)營(yíng)。蔣凡對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向的變化相當(dāng)敏感，總是能根據(jù)行業(yè)趨勢(shì)制定有效的運(yùn)營(yíng)策略。比如在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期，蔣凡看出了App將是未來(lái)流量的最大入口，因此全力發(fā)力手機(jī)淘寶，奠定了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代阿里的市場(chǎng)地位。

這次出海也是一樣。以速賣(mài)通為例，蔣凡將全托管模式視為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，推出全托管業(yè)務(wù)后，速賣(mài)通的招商團(tuán)隊(duì)馬不停蹄，一個(gè)月內(nèi)在全國(guó)開(kāi)了 200 場(chǎng)招商會(huì)，把有跨境商家的城市全跑了一遍。

所謂全托管模式，即平臺(tái)負(fù)責(zé)店鋪運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，商家則只需要提供貨品，備貨入倉(cāng)，商家提報(bào)供貨價(jià)，最終銷(xiāo)售價(jià)由平臺(tái)和商家協(xié)商決定。這種模式的好處在于減輕商家的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，并擴(kuò)大貨品供應(yīng)范圍，找到更優(yōu)質(zhì)的貨源。

今年2月，速賣(mài)通推出了面向海外消費(fèi)者的Choice頻道，售賣(mài)全托管商品，目前已覆蓋 215 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。僅上線一個(gè)月后，速賣(mài)通的訂單便同比增長(zhǎng)超過(guò) 50%，韓國(guó)的增速甚至超過(guò) 100%，效果立竿見(jiàn)影。

順便一提，當(dāng)下出海勢(shì)頭最猛的兩大跨境企業(yè)TEMU和SHEIN，也采用了全托管模式，蔣凡對(duì)風(fēng)向的把握可見(jiàn)一斑。

第三刀則指向營(yíng)銷(xiāo)。Lazada在東南亞市場(chǎng)一直未能超過(guò)老對(duì)手Shopee，很大程度上就是吃了營(yíng)銷(xiāo)的虧。Shopee在營(yíng)銷(xiāo)上相當(dāng)激進(jìn)，光代言人就找過(guò)C羅、BLACKPINK、成龍等國(guó)際大牌明星，因此收獲了豐富的回報(bào)。

蔣凡上任后，吸取Lazada在營(yíng)銷(xiāo)上的教訓(xùn)，為速賣(mài)通開(kāi)足了營(yíng)銷(xiāo)火力。在韓國(guó)市場(chǎng)，速賣(mài)通選擇馬東錫作為代言人，在極短的時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了在制霸韓國(guó)多年的本地電商巨頭Coupong，登頂韓國(guó)電商第一的寶座。

圖源：微博

接地氣的營(yíng)銷(xiāo)雖然不能雪中送炭，但絕對(duì)可以錦上添花，把優(yōu)勢(shì)放大。通過(guò)管理、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)三板斧的改革，阿里已然在出海的航線上乘風(fēng)破浪。

03

千金易得，良將難求

從結(jié)果上看，當(dāng)初阿里選擇把蔣凡調(diào)任海外市場(chǎng)，并非“明升暗降”，而是實(shí)打?qū)嵉匚灾厝巍?/p>

從行業(yè)格局上看，海外市場(chǎng)是電商企業(yè)最大的增長(zhǎng)點(diǎn)。拼多多、抖音等電商巨頭都推出了TEMU、TikTok電商等跨境平臺(tái)，爭(zhēng)奪這片電商藍(lán)海。為了與其他跨境電商平臺(tái)抗衡，他們也都調(diào)用了優(yōu)秀的人才，投入了大量的資源，將其當(dāng)成了“非贏不可”的戰(zhàn)役。

的確，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十余年的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，邊際效應(yīng)越來(lái)越強(qiáng)，同樣的資源花在國(guó)內(nèi)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如海外。對(duì)于遇到增長(zhǎng)瓶頸的巨頭來(lái)說(shuō)，出海是最好的選擇。

既然明確了重心，就應(yīng)該把好鋼用在刀刃上。以蔣凡的個(gè)人能力，顯然不適合“守成”的工作，更適合為集團(tuán)開(kāi)疆拓土。千金易得，良將難求，關(guān)鍵時(shí)刻還得有能力的管理者下場(chǎng)。

總之，電商巨頭的出海之戰(zhàn)不僅是供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，同樣也是人才之戰(zhàn)。能不能找到合適的人做適合的事，將是對(duì)電商巨頭最大的考驗(yàn)。