承載著人類文明厚重歷史的巴黎圣母院遭遇火劫，世界人民驚訝，巴黎民眾痛心。但稍可欣慰的是，法國總統(tǒng)馬克龍呼吁進(jìn)行全國性的募款以修復(fù)受損的巴黎圣母院后，全球最大的奢侈品制造企業(yè)路威酩軒集團(tuán)(LVMH)掌門人伯納德·阿諾特第一個站出來表示出資2億歐元資助重建。如此令眾人擊掌的慷慨之舉也讓歷來十分低調(diào)的阿諾特完全走到了熒光燈之前。數(shù)據(jù)顯示，LVMH旗下躺臥著LV、迪奧和軒尼詩等70家奢侈與高檔品牌，而饒有意思的是，這些如雷貫耳的名字竟然沒有一個出自阿諾特的昔日創(chuàng)造之手，但阿諾特如今卻是它們真真切切的主人，并且還因此打造出了一個恢弘龐大的“奢侈品王國”。

早年阿諾特從父親手上接過了自家的建筑公司，但不久遭遇法國第一位社會黨領(lǐng)袖弗朗索瓦·密特朗上位主政，其出臺的一系列帶有民粹主義傾向的經(jīng)濟(jì)政策引起法國商界保守分子的緊張與不安，阿諾特于是跟隨大流前往美國謀求新發(fā)展。三年后，法國國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政策出現(xiàn)松綁與解凍，阿諾特毅然選擇回國，并通過銀行借款、拉人合伙買下了當(dāng)時債務(wù)纏身的法國紡織集團(tuán)布薩克。項莊舞劍意在沛公。阿諾特看中的是布薩克旗下的金字招牌——迪奧。果然，布薩克的資產(chǎn)隨后連續(xù)被阿諾特轉(zhuǎn)讓處置殆盡，清償完負(fù)債之后，阿諾特將所剩全部砸在了迪奧時裝公司的拯救與保養(yǎng)之上，并從此開啟了持續(xù)大規(guī)模的收購。

初步統(tǒng)計，從將迪奧收編到手起至今的近40年時間中，阿諾特一共展開了64場收購，涉及持股公司76家，而且“只要最高貴的”是伯納德在收購時經(jīng)常喊出的一句口號，對此，有行業(yè)專家評論說，阿諾特一旦見到美麗的品牌，就想將其收入囊中，這是他的一種強(qiáng)迫癥;特別是那些具有百年歷史的商業(yè)品牌，阿諾特都會一擲千金，從不吝嗇所有的手段與大把的鈔票。當(dāng)然，在所有的收購記錄中，最值得阿諾特紀(jì)念的應(yīng)當(dāng)是對路威酩軒集團(tuán)(LVMH集團(tuán))的巧取豪奪。

在法國政府的撮合下，當(dāng)時路易威登公司與酩悅軒尼詩集團(tuán)合并組成了酩悅·軒尼詩-路易威登集團(tuán)，也就是路威酩軒集團(tuán)，但牽手容易相處難。合并后的路易威登和酩悅軒尼詩未能實現(xiàn)很好的業(yè)務(wù)整合和協(xié)同，而且兩家公司的文化也很難相容。鷸蚌相爭漁人得利。阿諾特找到了與LVMH簽有分銷協(xié)議的健力士，彼此達(dá)成了由阿諾特控股的合資公司協(xié)議。不久法國股市突然崩盤，LVMH股票斷崖式跳水，阿諾特控股的合資公司迅速出手，直至最終買進(jìn)了LVMH集團(tuán)43%的股票，成為該集團(tuán)的第一大股東，阿諾特也隨后站到了集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官的顯位。

在公眾面前，阿諾特西裝革履，看上去還非常的儒雅，外界因此給他送上了“時尚教父”的雅號。但是，生性沉穩(wěn)且平日少言寡語的阿諾特只要看到哪一家值得收購的企業(yè)內(nèi)部亂了陣腳或者制度出現(xiàn)了裂縫，他就會馬上變臉，隨后便會如餓狼撲食般地拉開攻勢，直至將對方逼到墻角束手就擒為止。

觀察發(fā)現(xiàn)，阿諾特發(fā)動并購的時機(jī)往往集中在經(jīng)濟(jì)蕭條周期，相應(yīng)地局部或者全球經(jīng)濟(jì)正在加速走下坡路或者已經(jīng)進(jìn)入寒冬，消費(fèi)需求受到壓制，奢侈品市場也會步入低潮，此時出手收購，目標(biāo)企業(yè)往往會存在不小的折價，因而交易成本就要低得多，而且廉價撿到手的籌碼日后還可以在經(jīng)濟(jì)回暖后獲得巨大的回報。從收購日本時裝Kenzo和買進(jìn)美國時裝Donna Karen、再到吃進(jìn)法國香水化妝品嬌蘭和西班牙鐘表品牌恒寶，以及拿下法國皮具品牌Loewe和Celine等等，阿諾特都是在經(jīng)濟(jì)低潮背景中完成了一場又一場資本布局。

固然，資本并購可以讓企業(yè)變大，同時還能使旗下品牌數(shù)量增多，但如何實現(xiàn)資產(chǎn)與品牌的增值，卻不是任何人做得到了，甚至收購到手的資產(chǎn)最終都成為“燙手山芋”，可阿諾特不同，他具有化腐朽為神奇、點頑石成真金的魔力與功力。的確，阿諾特僅用了兩年時間就讓迪奧重新熠熠發(fā)光，時下迪奧在世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》排行榜上高居第62名的位置;不僅如此，僅僅用了不到12年的時間，阿諾特就將LVMH送到全球奢侈品行業(yè)老大的位置;同樣，在阿諾特的手上，思琳從一個二、三線品牌躍升為如今可與香奈兒抗衡的奢侈品牌。

在阿諾特看來，“塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計師來詮釋它，從而定義出品牌身份”。顯然，對于設(shè)計師匠心獨運(yùn)的選配是阿諾特打造品牌的濃墨重彩一筆。從高薪挖來意大利著名設(shè)計師詹弗朗哥·費(fèi)雷讓其為迪奧賦予異國元素從而使這塊金字招牌再度發(fā)光，到聘請紐約前衛(wèi)設(shè)計師馬克·雅可布擔(dān)任LV公司的創(chuàng)意總監(jiān)并將一系列現(xiàn)代元素鑲嵌在老式LV之上，再到起用人稱“鬼才”的約翰·加利安諾為老牌法式優(yōu)雅時裝紀(jì)梵希賦予放浪駭俗的現(xiàn)代朝氣，設(shè)計師們慧眼獨具以及鬼斧神工讓一個又一個暮氣沉沉的品牌大放異彩，并最終贏得了消費(fèi)者的陣陣尖叫與潮水般的搶購爆買。

為什么設(shè)計能夠在伯納德的手中發(fā)揮如此改天換地的功效?在LVMH設(shè)計師們的眼中，阿諾特能夠給予他們最大的自由去感知與聯(lián)想，而且?guī)缀鯊牟粯寯佬碌膭?chuàng)意設(shè)計。在商業(yè)研究者看來，LVMH是一個很有趣的個案：它內(nèi)部所有單元品牌都是獨立經(jīng)營，獨立管理，各有各的經(jīng)營策略，這保證了多元化的組合，而且正是伯納德本人堅定地捍衛(wèi)著這種多元和獨立。雖然伯納德對并購有著濃厚的興趣，但在企業(yè)內(nèi)部卻并不熱衷于集權(quán)，即便是LVMH的整個控股公司，也并沒有確定誰是首席設(shè)計師，分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態(tài)，原公司老板仍可在自己的領(lǐng)地享有巨大的影響力。

理論上來說，奢侈品面向的是小眾人群，獲得更多人的關(guān)注并令其產(chǎn)生真正的消費(fèi)欲望要難得多。也正是如此，阿諾特也格外重視市場銷售，包括投入150萬美元在巴黎LV時裝專賣店外搭建起外形為兩只LV皮箱的腳手架，高價聘請法國大紅大紫的女影星瑪麗昂·歌迪出任迪奧手袋的代言人，以及在中國市場請出著名影星劉亦菲擔(dān)任迪奧大中華區(qū)形象大使，甚至阿諾特也懂得運(yùn)用“饑餓營銷”， 比如一款售價5550美元的LV手包，最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，倫敦和紐約的消費(fèi)者都要等上數(shù)月才能買到。不過，與這些眼花繚亂的銷售套路相比，阿諾特更關(guān)注的是品牌內(nèi)涵競爭實力。在法國巴黎LV總部制造廠，有一臺專門銷毀不合格LV產(chǎn)品的粉碎機(jī)，檢驗員逐個清點手提包上的縫線，多了一個或是少了一個，都會被送進(jìn)粉碎機(jī);同樣，如果阿諾特或者產(chǎn)品質(zhì)檢部門發(fā)現(xiàn)皮件車縫處一側(cè)是四針，另一側(cè)是五針，該產(chǎn)品的整個生產(chǎn)線就會重新再來。

公開資料表明，在由開云集團(tuán)、歷峰集團(tuán)以及路威酩軒集團(tuán)組成的世界三大奢侈品集團(tuán)陣營中，LVMH是唯一一家涵蓋奢侈品市場五大主要領(lǐng)域——葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶及高端零售的集團(tuán)，而且迪奧和LV是除愛馬仕、古馳和香奈兒之外的全球五大頂級奢侈品牌的半壁江山。據(jù)《2019年福布斯全球富豪榜》顯示，阿諾特的個人財富達(dá)到了852億美元，且自2010年成為法國首富后，在其國內(nèi)再也沒有任何一人能出其右。

關(guān)鍵詞： 伯納德·阿諾特